03/18/2010
Durante 2007, en la antesala de la recesión, General Electric llamó a sus altos ejecutivos que gestionan las principales áreas de negocio a participar en grupos de unos 19 en el Programa para el Liderazgo, la Innovación y el Crecimiento en su Management Development Center en Crotonville, New York. Un total de 175 personas, con una media de 21 años en la compañía, y que saben que su trabajo consiste en dejarle a su sucesor un mejor negocio del que ellos encontraron (Según palabras de Jeffrey R. Immelt, CEO de GE, en una entrevista incluida el articulo de la Harvrad Business Review “How GE Teaches Teams to Lead Change”, escrito por Steven Prokesch, Senior Editor de la HBR, Enero 2009, R0901j).
La misión del Programa LIG era la de incrustar Crecimiento en el ADN de la compañía, en su cultura corporativa, impulsando a los equipos a liderar el negocio –presente y futuro- pensando diariamente sobre el crecimiento, observando oportunidades y creando una visión estratégica que inspire a toda la compañía para involucrarse en la causa. GE les pidió a sus directivos tejer la innovación y el crecimiento en cada uno de los aspectos de sus negocios. Más allá de reanalizar todo el sistema Six Sigma implantado por Jack Welch, el propósito del LIG era hacer que la innovación y el crecimiento formaran la cultura corporativa de la empresa sobre la que debería girar todo el negocio, en presente y en futuro. Sin embargo, entendieron que hablar de incrustar innovación y crecimiento en la cultura corporativa podía parecer un concepto demasiado abstracto. Por lo que se pusieron manos a la obra con sus principales directivos, para luego transmitir “la nueva religión” –palabras textuales de la Memoria Anual 2007 de la compañía- al resto de los equipos y de la organización.
El programa no era un ejercicio académico o una formación de altos ejecutivos, fue estructurado como un proceso “learning by doing” donde cada equipo emerge con el primer borrador de un plan de acción para institucionalizar el cambio en su organización, obligándose a llevarlo a cabo. Con cinco principios básicos que pueden servir de referencia a cualquier compañía que quiera implantar un programa de cambio en la gestión del negocio, no sólo una intención de crecimiento. Durante el programa los directores debían reconsiderar como ellos lideraban tanto individualmente y colectivamente: sus comportamientos, sus roles, como y a que dedicaban su tiempo… para lo que también se realizaron análisis de 360º con cada uno de ellos.
La prioridad de Jeffrey R. Immelts –a quién Jack Welch le dejó el listón bien alto- no era otra que la centrarse en expandir el negocio de forma orgánica, expandiendo áreas de negocio y creando nuevos negocios en un sofisticado ecosistema organizacional global, en lugar de crecer a través de las adquisiciones –una estrategia de crecimiento donde compañías como CISCO saben extraer los mejores resultados, pero que es costosa y arriesgada, ya que se pueden adquirir fondos de mercado, patentes… pero no se puede comprar ni el talento, ni las personas-.
El programa LIG resultó altamente efectivo a corto plazo, consiguiendo un 25% de sus objetivos en dos años, algo realmente excepcional si se tiene en cuenta que estamos hablando de modificar el código genético de la compañía, que se basaba en liderazgo tecnológico y su supremacía en sus mercados habituales. Y para hacerse una idea de lo arraigada de la cultura de liderazgo, sería bueno recordar que General Electric fue fundada por Thomas A. Edison y es una extensa organización global que cuenta con 19 Directores Corporativos, 175 Directores Generales de Áreas de Negocio –todas ellas High Tech en campos como la aviación, la medicina, la generación de energía…- y 2.600 Directores, con 260 equipos líderes estratégicos, repartidos por todo el mundo.
Es realmente admirable como una de las mejores compañías mundiales, que han sabido innovar tecnológicamente, pero también en conceptos estratégicos como las unidades de negocio o más recientemente las nuevas organizaciones empresariales en red formando un ecosistema global, ha sabido anticiparse al futuro movilizando toda la organización para convertirla en una “Máquina de Talento”. Perfectamente engranada para liderar en la economía global del conocimiento. Del liderazgo carismático de Jack Welch –precrisis 2008-, al liderazgo en equipo de de Jeffrey R. Immelt –postcrisis-. Y lo han hecho una vez más con una clara apuesta a largo plazo, en contra de otras visiones cortoplacistas de la mayoría de empresas actuales, cuya miope mirada está puesta únicamente en el valor de la cotización de sus acciones en bolsa en el próximo trimestre y en maximizarlo a través de adquisiciones estratégicas y ventas de activos.
Poder hablar del largo plazo, de cultura corporativa, de liderazgo, de innovación y de crecimiento a través de los ojos de GE y sus principios, resulta reconfortante. El poeta francés del dadismo y del surrealismo Paul Éluard, escribió: “Hay otros mundos, pero están en este”. Y GE decidió mirar dentro suyo para crecer hacía fuera.
Los cinco principios en los que se basó el LIG eran sencillos y fáciles de comunicar:
1. Los programas de formación para equipos acelera los pasos del cambio dándole a los managers oportunidades para alcanzar consenso sobre las barreras existentes que impiden el cambio y como combatirlas.
2. Los participantes fueron animados a considerar ambos tipos de barreras; las barreras duras del cambio (estructuras organizacionales, competencias y recursos) y las barreras blandas (como los miembros de los equipos líderes se comportan y actúan tanto individualmente como colectivamente, y a que dedican su tiempo).
3. Encarar el eterno reto del management de equilibrar el corto plazo y el largo plazo, o lo que es lo mismo gestionar simultáneamente el presente y el future –Management Around the Future-.
4. Más allá de proveer nuevos conceptos que hiciesen a la gente mirar a sus negocios y a si mismos de una forma diferente, el programa creó un vocabulario común del cambio –bastante de esas palabras y conceptos son ya comunes dentro y fuera de GE-.
5. El programa no tenía intención académica alguna, fue estructurado para ayudar a los participantes a desarrollar su propio plan de acción que impulsase e institucionalizase el cambio en sus áreas de negocios y se sintieran firmemente comprometidos con él, de forma que el programa sirviese para conectar a la gente.
El programa LIG sirvió para identificar los cinco rasgos característicos del liderazgo en los ejecutivos de GE (Growth Values) necesarios para la innovación, para crear nuevos negocios, y para expandir la compañía en nuevos mercados. Estos rasgos nos pueden servir para definir los líderes del futuro, y también para detectar el talento en nuestras organizaciones y fuera de ellas:
1. Foco Externo (External Focus): Define el éxito a través de los ojos del cliente. En sintonía con la dinámica propia de cada industria. Pudiendo ver alrededor de las esquinas.
2. Pensador Claro (Clear Thinker): Busca soluciones simples a problemas complejos. Es decisivo y centrado. Comunica de forma clara y consistente las prioridades.
3. Imaginación (Imagination): Genera nuevas y creativas ideas. Es resolutivo y abierto al cambio. Asume riesgos tanto con la gente como con las ideas. Muestra coraje y tenacidad.
4. Integrador (Inclusiveness): Es un jugador de equipo. Comprensivo y tolerante con la diversidad. Respeta las ideas y las contribuciones de los demás. Crea emoción e ilusión, impulsa capacidad de involucrarse, construye lealtad y compromiso.
5. Experiencia (Expertise): Tiene un profundo y amplio dominio del conocimiento necesario, y una credibilidad construida en base a la experiencia. Mantiene su formación continuada. Tiene pasión por aprender.
Definidos los atributos del nuevo líder del futuro; líder de equipos de líderes, desarrollaremos en el siguiente post los atributos de una Organización Innovadora. La organización del futuro que lidera a través del talento de sus líderes.
Marcel Proust nos dejo una extraordinaria frase para reflexionar sobre él cambio y nuestra actitud hacía el mismo, para buscar esos nuevos mundos que están en nosotros:
“Nada ha cambiado, sólo yo he cambiado, por lo tanto, todo ha cambiado”
Fuentes:
How GE Teaches teams to Lead Change. Steven Prokesch. Harvard Business Review. Enero 2009 (Artículo R0901J)
http://www.12manage.com/methods_six_sigma_es.html
La misión del Programa LIG era la de incrustar Crecimiento en el ADN de la compañía, en su cultura corporativa, impulsando a los equipos a liderar el negocio –presente y futuro- pensando diariamente sobre el crecimiento, observando oportunidades y creando una visión estratégica que inspire a toda la compañía para involucrarse en la causa. GE les pidió a sus directivos tejer la innovación y el crecimiento en cada uno de los aspectos de sus negocios. Más allá de reanalizar todo el sistema Six Sigma implantado por Jack Welch, el propósito del LIG era hacer que la innovación y el crecimiento formaran la cultura corporativa de la empresa sobre la que debería girar todo el negocio, en presente y en futuro. Sin embargo, entendieron que hablar de incrustar innovación y crecimiento en la cultura corporativa podía parecer un concepto demasiado abstracto. Por lo que se pusieron manos a la obra con sus principales directivos, para luego transmitir “la nueva religión” –palabras textuales de la Memoria Anual 2007 de la compañía- al resto de los equipos y de la organización.
El programa no era un ejercicio académico o una formación de altos ejecutivos, fue estructurado como un proceso “learning by doing” donde cada equipo emerge con el primer borrador de un plan de acción para institucionalizar el cambio en su organización, obligándose a llevarlo a cabo. Con cinco principios básicos que pueden servir de referencia a cualquier compañía que quiera implantar un programa de cambio en la gestión del negocio, no sólo una intención de crecimiento. Durante el programa los directores debían reconsiderar como ellos lideraban tanto individualmente y colectivamente: sus comportamientos, sus roles, como y a que dedicaban su tiempo… para lo que también se realizaron análisis de 360º con cada uno de ellos.
La prioridad de Jeffrey R. Immelts –a quién Jack Welch le dejó el listón bien alto- no era otra que la centrarse en expandir el negocio de forma orgánica, expandiendo áreas de negocio y creando nuevos negocios en un sofisticado ecosistema organizacional global, en lugar de crecer a través de las adquisiciones –una estrategia de crecimiento donde compañías como CISCO saben extraer los mejores resultados, pero que es costosa y arriesgada, ya que se pueden adquirir fondos de mercado, patentes… pero no se puede comprar ni el talento, ni las personas-.
El programa LIG resultó altamente efectivo a corto plazo, consiguiendo un 25% de sus objetivos en dos años, algo realmente excepcional si se tiene en cuenta que estamos hablando de modificar el código genético de la compañía, que se basaba en liderazgo tecnológico y su supremacía en sus mercados habituales. Y para hacerse una idea de lo arraigada de la cultura de liderazgo, sería bueno recordar que General Electric fue fundada por Thomas A. Edison y es una extensa organización global que cuenta con 19 Directores Corporativos, 175 Directores Generales de Áreas de Negocio –todas ellas High Tech en campos como la aviación, la medicina, la generación de energía…- y 2.600 Directores, con 260 equipos líderes estratégicos, repartidos por todo el mundo.
Es realmente admirable como una de las mejores compañías mundiales, que han sabido innovar tecnológicamente, pero también en conceptos estratégicos como las unidades de negocio o más recientemente las nuevas organizaciones empresariales en red formando un ecosistema global, ha sabido anticiparse al futuro movilizando toda la organización para convertirla en una “Máquina de Talento”. Perfectamente engranada para liderar en la economía global del conocimiento. Del liderazgo carismático de Jack Welch –precrisis 2008-, al liderazgo en equipo de de Jeffrey R. Immelt –postcrisis-. Y lo han hecho una vez más con una clara apuesta a largo plazo, en contra de otras visiones cortoplacistas de la mayoría de empresas actuales, cuya miope mirada está puesta únicamente en el valor de la cotización de sus acciones en bolsa en el próximo trimestre y en maximizarlo a través de adquisiciones estratégicas y ventas de activos.
Poder hablar del largo plazo, de cultura corporativa, de liderazgo, de innovación y de crecimiento a través de los ojos de GE y sus principios, resulta reconfortante. El poeta francés del dadismo y del surrealismo Paul Éluard, escribió: “Hay otros mundos, pero están en este”. Y GE decidió mirar dentro suyo para crecer hacía fuera.
Los cinco principios en los que se basó el LIG eran sencillos y fáciles de comunicar:
1. Los programas de formación para equipos acelera los pasos del cambio dándole a los managers oportunidades para alcanzar consenso sobre las barreras existentes que impiden el cambio y como combatirlas.
2. Los participantes fueron animados a considerar ambos tipos de barreras; las barreras duras del cambio (estructuras organizacionales, competencias y recursos) y las barreras blandas (como los miembros de los equipos líderes se comportan y actúan tanto individualmente como colectivamente, y a que dedican su tiempo).
3. Encarar el eterno reto del management de equilibrar el corto plazo y el largo plazo, o lo que es lo mismo gestionar simultáneamente el presente y el future –Management Around the Future-.
4. Más allá de proveer nuevos conceptos que hiciesen a la gente mirar a sus negocios y a si mismos de una forma diferente, el programa creó un vocabulario común del cambio –bastante de esas palabras y conceptos son ya comunes dentro y fuera de GE-.
5. El programa no tenía intención académica alguna, fue estructurado para ayudar a los participantes a desarrollar su propio plan de acción que impulsase e institucionalizase el cambio en sus áreas de negocios y se sintieran firmemente comprometidos con él, de forma que el programa sirviese para conectar a la gente.
El programa LIG sirvió para identificar los cinco rasgos característicos del liderazgo en los ejecutivos de GE (Growth Values) necesarios para la innovación, para crear nuevos negocios, y para expandir la compañía en nuevos mercados. Estos rasgos nos pueden servir para definir los líderes del futuro, y también para detectar el talento en nuestras organizaciones y fuera de ellas:
1. Foco Externo (External Focus): Define el éxito a través de los ojos del cliente. En sintonía con la dinámica propia de cada industria. Pudiendo ver alrededor de las esquinas.
2. Pensador Claro (Clear Thinker): Busca soluciones simples a problemas complejos. Es decisivo y centrado. Comunica de forma clara y consistente las prioridades.
3. Imaginación (Imagination): Genera nuevas y creativas ideas. Es resolutivo y abierto al cambio. Asume riesgos tanto con la gente como con las ideas. Muestra coraje y tenacidad.
4. Integrador (Inclusiveness): Es un jugador de equipo. Comprensivo y tolerante con la diversidad. Respeta las ideas y las contribuciones de los demás. Crea emoción e ilusión, impulsa capacidad de involucrarse, construye lealtad y compromiso.
5. Experiencia (Expertise): Tiene un profundo y amplio dominio del conocimiento necesario, y una credibilidad construida en base a la experiencia. Mantiene su formación continuada. Tiene pasión por aprender.
Definidos los atributos del nuevo líder del futuro; líder de equipos de líderes, desarrollaremos en el siguiente post los atributos de una Organización Innovadora. La organización del futuro que lidera a través del talento de sus líderes.
Marcel Proust nos dejo una extraordinaria frase para reflexionar sobre él cambio y nuestra actitud hacía el mismo, para buscar esos nuevos mundos que están en nosotros:
“Nada ha cambiado, sólo yo he cambiado, por lo tanto, todo ha cambiado”
Fuentes:
How GE Teaches teams to Lead Change. Steven Prokesch. Harvard Business Review. Enero 2009 (Artículo R0901J)
http://www.12manage.com/methods_six_sigma_es.html
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